OPINI: Lensa Diagnostik Holistik

Oleh:
Tanty Prasetyo Ningrum, SE, SH, MM

Model McKinsey 78 dikembangkan pada akhir tahun 1970-an oleh para konsultan di McKinsey and Company. Model ini lahir dari pengamatan bahwa masalah-masalah organisasional yang kompleks jarang sekali dapat diselesaikan hanya dengan mengubah satu atau dua aspek saja (misalnya, hanya mengubah strategi atau struktur).

Sebaliknya, organisasi adalah sebuah ekosistem yang rumit di mana semua bagian saling bergantung. Model ini mengidentifikasi tujuh elemen internal organisasi yang harus selaras satu sama lain untuk mencapai keberhasilan. Keindahan pemimpin berpikir secara holistik dan memperhatikan elemen-elemen dari model ini terletak pada kemampuannya untuk memaksa para “lunak” yang sering kali diabaikan.

Elemen-elemen ini dibagi menjadi dua kategori: “hard elements” lebih mudah untuk diidentifikasi dan didefinisikan secara formal, dan “soft elements” yang lebih sulit diukur, lebih tidak berwujud, namun sering kali menjadi inti dari budaya dan efektivitas organisasi.

a. Hard Elements: Kerangka Rasional Organisasi
– Strategi (Strategy): Ini adalah rencana yang dirancang oleh organisasi untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar. Ini adalah jawaban atas pertanyaan “bagaimana kita akan mencapai tujuan kita?”. Strategi mendefinisikan bagaimana organisasi akan bersaing, memosisikan dirinya, dan mengalokasikan sumber dayanya.

– Struktur (Structure): Ini adalah cara organisasi diatur, termasuk siapa melapor kepada siapa dan bagaimana tugas-tugas dibagi dan diintegrasikan. Ini adalah bagan organisasi yang formal. Apakah strukturnya fungsional, divisional, matriks, atau jaringan? Struktur menentukan di mana wewenang berada dan bagaimana koordinasi formal terjadi.

– Sistem (Systems): Ini merujuk pada semua prosedur, proses, dan alur kerja formal maupun informal yang digunakan organisasi untuk menjalankan bisnisnya sehari-hari. Ini jauh melampaui sekadar sistem teknologi informasi (TI). Sistem mencakup sistem manajemen kinerja, sistem perencanaan anggaran, sistem kontrol rekrutmen, dan rutinitas yang kualitas, sistem
semua memungkinkan organisasi untuk berfungsi.

b. Soft Elements: Jantung Budaya Organisasi
– Nilai Bersama (Shared Values): Ini adalah elemen sentral yang menjadi jangkar bagi keenam elemen lainnya. Nilai bersama, yang juga dikenal sebagai “tujuan superordinat”, adalah nilai- nilai inti dan norma-norma yang membentuk inti dari budaya organisasi. Ini adalah keyakinan dan asumsi fundamental yang dianut oleh para anggota organisasi dan memandu perilaku
mereka.

– Keterampilan (Skills): Ini merujuk pada kapabilitas dan kompetensi yang khas dari organisasi secara keseluruhan, bukan hanya keterampilan individu. Ini adalah “apa yang kita lakukan dengan sangat baik”. Misalnya, keterampilan khas sebuah perusahaan mungkin adalah layanan pelanggan yang unggul inovasi produk yang radikal, atau keunggulan operasional yang efisien.

– Staf (Staff): Elemen ini tidak hanya merujuk pada jumlah karyawan, tetapi juga pada bagaimana mereka direkrut, dilatih talenta secara keseluruhan, demografi angkatan kerja, dan dimotivasi, dan dikembangkan. Ini mencakup filosofi manajemen pendekatan terhadap pengembangan karier,

– Gaya (Style): Ini merujuk pada gaya kepemimpinan yang dominan di dalam organisasi. Bagaimana para pemimpin berperilaku? Apakah mereka otokratis, partisipatif, atau kolaboratif? Bagaimana mereka berinteraksi dengan tim mereka dan menghabiskan waktu mereka? Gaya kepemimpinan para manajer puncak memiliki efek riak yang sangat kuat dalam membentuk norma-norma di seluruh organisasi.

Kekuatan Saling Ketergantungan
Kekuatan sejati dari model 7S terletak pada penekanannya bahwa ketujuh elemen ini saling bergantung, seperti sebuah jaring laba- laba. Perubahan pada satu elemen akan memengaruhi dan menuntut penyesuaian pada elemen-elemen lainnya, sehingga pendekatan holistik sangat diperlukan.

Bayangkan sebuah perusahaan dengan budaya tradisional (nilai bersama yang berpusat pada stabilitas) dan struktur hierarkis (struktur) memutuskan untuk mengadopsi strategi baru untuk menjadi inovator pasar yang lincah (strategi baru). Model 78 akan segera menyoroti potensi ketidakselarasan.

– Struktur: Struktur hierarkis yang kaku akan menghambat inovasi. Perlu dipertimbangkan struktur yang lebih datar atau berbasis tim.
– Sistem: Sistem manajemen kinerja yang hanya memberi penghargaan pada pencapaian target yang dapat diprediksi akan menghukum eksperimen yang berisiko Side untuk memberi penghargaan pada pembelajaran dan kegagalan.
– Staf Apakah karyawan saat ini memi yang dibutuhkan untuk berinovasi? mungkin perlu diubah untuk mencari dan toleran terhadap ambiguitas.
– Gaya: Gaya kepemimpinan komando dan kontrol (style) akan mematikan inisiatif. Para pemimpin perlu dilatih untuk lebih memberdayakan dan bertindak sebagai pelatih.

Dengan menggunakan model 75 sebagai daftar periksa diagnostik para pemimpin dapat secara proaktif mengidentifikasi arca-arca ketidakselarasan ini dan merancang sebuah rencana perubahan yang komprehensif, bukan hanya sepotong-sepotong. (*)

Disadur dari buku “Organisasi Unggul: Integrasi SDM, Struktur, dan Strategi” karya Tanty Prasetyo Ningrum